Đăng ký  |  Đăng nhập
Công Ty Điện Lực Phú Thọ  -  Friday, July 1, 2022
 
Bàn về văn hóa khen thưởng
 
2020-09-25 15:06:47

 Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc. Khen thưởng là sự kết hợp giữa “khen” và “thưởng”, bao gồm cả lợi ích vật chất và tinh thần.

Khen thưởng là một nhu cầu khách quan của nguồn nhân lực

Từ góc độ quản trị nguồn nhân lực, khen thưởng là một hình thức động viên, tạo động lực làm việc cho cấp dưới. Lý thuyết về Hai yếu tố động viên của F. Herzberg (1959) đã chia  các nhu cầu của nhân sự làm 2 loại yếu tố: Loại 1 là các yếu tố động viên, khuyến khích mạnh tới hành vi, hoạt động như: Cảm giác về thành công trong công việc; cơ hội được cấp trên ghi nhận, khen thưởng, tôn vinh; vinh dự, tự hào từ thành công trong công việc đem lại; sự thách thức, đòi hỏi sự phấn đấu thăng tiến và viễn cảnh nghề nghiệp.

Ảnh minh họa

Loại 2 là các yếu tố lành mạnh, có tác động duy trì động lực lao động như chính sách và chế độ quản lý của công ty; lương bổng và phúc lợi; việc kiểm tra, đánh giá nhân sự; mối quan hệ với đồng nghiệp; sự an toàn, ổn định trong công việc; điều kiện làm việc; cuộc sống cá nhân, gia đình; địa vị - chức danh. Các yếu tố này không tác động mạnh tới động lực của người làm nhưng lại ngăn cản họ bất mãn với công việc và tìm cách “nhảy việc”.

Như vậy, muốn tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài thì lãnh đạo cần chú ý giải quyết cả hai loại nhu cầu này, trong đó các yếu tố khen thưởng có tác dụng kích thích trực tiếp có tính động hơn, cần tác động thường xuyên hơn.

Lý thuyết Kim tự tháp nhu cầu của Abraham H. Maslow (1954), bao gồm 5 tầng bậc nhu cầu của nhân sự xếp từ thấp đến cao: (1) nhu cầu sinh lý, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng, (5) nhu cầu tự khẳng định, sáng tạo. Nguyên lý hoạt động của hệ thống này là khi một loại nhu cầu được giải quyết và thỏa mãn thì nó không còn vai trò làm động lực thúc đẩy người làm nữa mà bị thay thế bởi nhu cầu bậc trên gần nhất. Như vậy, chế độ tiền lương, bảo hiểm, phúc lợi có tác dụng hiệu quả nhất đối với những người đang phải giải quyết các nhu cầu bậc thấp. Hình thức khen thưởng có tác dụng hiệu quả cao đối với những người đang có các nhu cầu bậc cao, nhất là nhu cầu được sáng tạo, tự khẳng định mình và thăng tiến về công danh.

Các nguyên tắc của văn hóa khen thưởng

Chế độ khen thưởng ở nước ta hiện nay chia làm 3 cấp độ chính đi từ dưới lên trên: (1) Cấp tổ chức, doanh nghiệp, (2) cấp tỉnh - thành phố, bộ - ngành, (3) cấp trung ương - quốc gia. Trong các tổ chức lớn như EVN thì cũng có tới 4 cấp độ: Đơn vị cơ sở, công ty, tổng công ty, Tập đoàn. Bên cạnh đó, chúng ta còn có sự ảnh hưởng bởi hệ thống giải thưởng và danh hiệu của các tổ chức, các nước và vùng lãnh thổ trong khu vực và thế giới. Vì vậy, nếu không triển khai nghiêm túc và chọn lọc kỹ, thì công tác khen thưởng, tôn vinh dễ trở thành một hoạt động hình thức, kém hiệu quả… Khi chúng ta nói “Văn hóa khen thưởng” có nghĩa là công việc, hoạt động này phải đảm bảo các tiêu chuẩn chân – thiện – mỹ và được các tổ chức, cả xã hội coi trọng và thực hiện một cách bền vững, tạo ra được niềm vui, động lực làm việc của người lao động. Các nguyên tắc cơ bản của khen thưởng  theo chúng tôi là:

Một là: Khen thưởng phải đúng mục đích tạo động lực, khuyến khích và tôn vinh hoạt động đổi mới, sáng tạo và nâng cao hiệu suất của người lao động. Hoạt động khen thưởng khác với việc trả công bằng tiền lương hay phụ cấp cho người lao động theo luật pháp và quy định. Chúng ta cần phân biệt rõ vì đã có nhiều cán bộ lãnh đạo, quản lý đối xử với người lao động không rõ ràng, sòng phẳng. Ví dụ, đề nghị cấp dưới làm thêm nhiều giờ, thêm nhiều việc ngoài định mức lao động, đúng ra phải tính thêm tiền công cho họ thì lại thay bằng lời hứa hãy cứ làm xong việc rồi sẽ có thưởng. Khi cấp dưới đã hoàn thành tốt công việc, dự án giao thêm thì cấp quản lý chỉ “thưởng” cho một khoản “bèo bọt”, khiến người lao động bất mãn, giảm động lực.

Hai là: Khen thưởng phải đúng việc, đúng người và công bằng, công khai. Muốn xác định được người lao động thực hiện đúng việc của mình chúng ta cần có sự đánh giá công việc và năng lực người làm một cách khoa học, thường dựa trên bảng mô tả công việc hay vị trí việc làm và chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI). Những cá nhân hoặc tập thể hoàn thành vượt mức chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao cần được khen thưởng; càng xuất sắc, càng đạt thành tích cao mức khen thưởng càng lớn. Khen thưởng một cách chính xác, công bằng đòi hỏi việc xem xét, đánh giá và bình chọn phải thực hiện một cách khách quan, khoa học, căn cứ vào hoàn cảnh và mức độ công trạng tại tổ chức hoặc địa phương cụ thể.

Chúng ta cũng cần hết sức tránh việc khen thưởng thiên vị, ưu tiên hoặc cả nể đối với các chức danh lãnh đạo và người nhà của họ. Dân gian đã từng tổng kết một thói quen xấu của không ít các tổ chức ở nước ta: Việc làm thì giao từ dưới lên, khen thưởng thì trên xuống dưới. Vì vậy, việc bổ sung nguyên tắc công khai trong khen thưởng ở nước ta là rất cần thiết.

Ba là: Khen thưởng phải kịp thời và duy trì một cách định kỳ, liên tục. Khen thưởng kịp thời, ngay sau khi người lao động đạt thành tích cao hay thành công xuất sắc có tác dụng động viên, truyền cảm hứng mạnh hơn nhiều so với việc khen thưởng cùng mức độ nhưng ở thời gian sau đó hàng tháng, hàng năm… Chúng ta đã chứng kiến việc các ông bầu, nhà tài trợ “thưởng nóng” cho cầu thủ sau mỗi trận đấu thành công. Lãnh đạo Công an thưởng ngay cho các đơn vị phá án hình sự nhanh… Đối với ngành Điện, việc thực hiện khen thưởng kịp thời những tập thể, cá nhân có đóng góp xuất sắc trong việc khắc phục sự cố thiên tai, cấp lại điện nhanh trong các cơn bão lụt lớn ở nước ta gần đây là rất cần thiết và có ý nghĩa lớn.

Hành vi, chế độ khen thưởng chỉ trở thành văn hóa trong các doanh nghiệp và tổ chức nước ta khi nó được thực hiện đúng và duy trì một cách thường xuyên, liên tục trong nhiều năm liền. Chúng ta cần làm việc này một cách quy củ, nề nếp và tự nhiên để đạt mục tiêu đích thực của nó, tránh kiểu chạy theo phong trào, mang nặng tính hình thức, thụ động.

  • Nguồn: TCĐL Chuyên đề Quản lý & Hội nhập
 
Tin cùng thư mục :
Danh Mục